教育改革要顺应学生的天性
2014-12-05 10:48:38   来源：   评论：0 点击：

  很多朋友不断地问我一个问题：十一学校育人模式的改革，核心要素到底是什么？用最简单的话说，只有两点：一是保障学生中心的治理结构；一是可供学生选择的课程体系。
  这两条脉络，我们用了很长时间去寻找，其中既有我的高密四中、高密一中、高密教委、潍坊教育局、教育部监测中心的同事们，共同的寻找；也有北京市十一学校建校60多年来，一代又  一代领导和教师的寻找，特别是我的前任李金初校长，他带着各位教师做了大量的工作。
  以学科为中心，难看到学生
  首先，我谈谈保障学生中心的治理结构是如何形成的。
  1990年，领导安排我担任高密四中校长，我刚过30岁，犯过很多错误。一开始，我希望把四中建成一个家。在整个学校管理的过程中，我的大量的时间、精力、感情投资是忙活一些让教师  们感到纠结、困难的事，包括帮家在农村的教师割小麦。后来我发现，仅仅把一个学校变成一个大家庭，是远远不够的，也是有问题的。因为当这个“家庭”有8个成员的时候，你怎么去分  两个水果，而且一个是苹果、一个是猕猴桃？当我们没有好的制度、合适的治理结构的时候，就很难去做。后来，我朦胧感觉到，学校不完全等于家。
  那个时期，陶西平主政北京教育，推行了“四制改革”：校长负责制、教师聘任制、岗位目标责任制、结构工资制，搞得如火如荼。我从媒体上获悉后，托朋友联系，从地处高密双羊镇的  农村学校来到北京四中和北京八中考察。被考察学校的相关领导嘱咐我说，“四制改革”很好，但是结构工资可不敢动，教师们会和你拼命的。回到高密后，我想啊想：如果工资这个东西  不动，动别的又有什么意义？我重用你，聘你教5个班的数学课，但对不起，工资和教一个班的一样。这个聘任制有用吗？
  我想全面推开陶西平倡导的“四制改革”，在高密四中搞试点。征得县教委主任、县委组织部部长的同意后，1993年，校长负责制、教师聘任制、结构工资制和岗位目标责任制就正式开始  了。当时，对改革的目认识得并不全面，满腔热血，希望通过这样一个改革创造一个理想的学校管理机制。它虽然调动了广大教师的积极性，解决了很多问题，但也留下了不少遗憾。
  譬如，当时的改革方案为学校确定的聘任编制，比学校实际的人数少了6位，也就是说，改革从一开始就注定了结果，必然要有6位教师落聘。那时候我们觉得有些教师不太适合那些岗位。  但是，我们没有想到的是，他是在过去传统的体制下过来的，你为什么还没有给人家提供一个适合他们发挥聪明才智的机制、环境，就剥夺了人家的机会？西方的管理学有一句话：“当你  把一些好人放到一个有缺陷的组织里，你很快就会看到他们变成了一群相互指责的坏家伙。”很多时候不是人的问题，而是机制的问题，应该等我们有了一个好的机制后，再来看一下人家  有没有变化。
  这场改革打破了大锅饭，但带来另外一个压力，就是教师职称的升降。他本来是一个中学高级教师，结果被聘任为中学一级教师，没法向家人和学生交代。有的教师心里就特别难受。还有  ，职员岗位实现了双向聘任，但是分配制度仍然没有解决，没有形成薪随岗变的机制。
  高密四中的改革让我一直思考：学校真正的管理结构应该是什么？1995年7月，市里安排我担任高密一中的校长。
  刚到学校，我就遇到了一起偶发事件：一个担任不了数学教学的年轻教师转岗到了教导处当教务员，他负责检查教师的备课质量，并且打分后盖上教导处的章。一位资深的数学教师因为得  分不高就跑到教导处吵架，搞得不可开交。此事传到了我的耳朵里。我才知道在这所学校有大量的检查、评价。我感觉到这是工作切入的机会：在这样一所优质学校，怎样卸掉教师身上的  枷锁，给他们释放更多的自主空间？
  凭着年轻气盛，我在进入高密一中的第一年就开始了改革。这场改革的定位更加清楚，不仅仅要调动教师的积极性、激发内在活力，还有一个重要目的是，促进教师的进步，让他们进入一  个新的机制去赛跑。
  1995年，高密一中同样进行了“四制改革”，但在设置聘任岗位的时候，吸取了四中的教训，比实际在编的教职工人数增加了3位。大家都很奇怪，说你就200个教师，为什么设置203个岗位  ？我说，任何一位教师只要愿意在这个体制下工作，应该都有机会。在新的体制下，如果他还是不能适应，那另当别论。我们的改革是为了促进每一位教师的进步。
  另外，我们还设置了校内职称，校内的聘任和国家的职称脱钩。这样做就是要解决过去教师心理失衡的问题。我们还制订了每一个职称的等级标准，引导他们的素质提升、引导他们担任班  主任。比如，受学生欢迎的程度必须要达到一定的比例，才能够聘为骨干教师或者高级职务教师。这样就能引导他们去改善师生关系，提高自己和学生沟通交流的能力和水平。我们还设置  了职员岗位职责要求把不同的岗位分成不同的级别，按照岗位技术的含量、工作繁重程度、节假日及晚上是否要轮流值班等3个要素划分职员的级别，对号入座，给予相应的工资待遇。
  通过这样的引导，教师们就会想一想，我到底干哪个岗位更合适。
  我们也出台了保护老教师、平衡各个年级骨干教师的政策。年纪在双向选择的时候都不太愿意聘那些老教师，我们就规定每一个年级聘一位老教师，给这个年级加一个级别的工资额。还有  ，一个学科有十几位数学教师，但都想聘最好的那几位，我们就规定，骨干教师，每一个年级最多不能聘超过两位，要给其他年级机会。
  当一个学校有了双向选择的聘任制之后，所有的检查和评比都可以下岗，没有必要检查教师备课、批改，没有必要记考勤，这样就给了教师比较大的空间。
  改革走到这一步，似乎是成功了，但是我们感到还有很多问题。这种以教学和学科为中心的教学模式、管理模式，有时候搞不好就会害了学生, 甚至会异化学校的培养目标。很长一段时间  里，我的一个重要工作就是每天晚上到办公室赶教师，不允许他们熬夜。各个学科都去争时间、都去挤压学生的空间，慢慢的，我们的眼里就会看不到学生。学生不在中心，他们的诉求就  得不到更多的关注。
  不关心学生的诉求，会远离教育的本质
  如何通过管理结构的调整，真正落实以学生为中心？这是我苦苦思考的一个问题。
  2007年10月1日，是北京十一学校55年建校日。就在这一天，我来到这里当校长。两个月之后，我们就调整了学校的管理结构，取消了学校的副校级干部分管制，建立学部制。分管体制的好  处是分工特别明确、责任特别到位。但同时也有缺陷：当大家都特别努力去工作的时候，学生和教师都受不了。分管教学的特别强调学科要以教学为中心，分管德育的特别重视活动，分管  科研的教师要提高教师素质，不停地要求大家写论文，等等。但学生在哪里？
  2007年12月，我们实施学部制设立了5个学部：初中学部、高一学部、高二学部、高三学部、国际教育学部，全部由原来分管某一项工作的副校长直接兼任学部主任。请注意，他们不是分  管，而是直接兼任学部主任。这样一来，每一个学部主任对这个学部的学生的全面发展情况，教育、教学、科研、人事、财务全面管理。这一切都是为了一个一个的学生。
  当我们的校级干部直接面对学生的时候，学生的需求就不用经过转接，可以直接反映到学校的决策层。
  我们发现，仅仅有这样一种管理机制还不够，还必须向一个平衡的学校治理结构去努力。
  一个学校必须在最顶层建立分权的学校治理结构，包括教代会的权力、校务会的权力、校长的权力、党组织的权力、学术委员会的权力、学生会的权力、家长委员会的权力，都要明确，而  且要有实际的权力，这些权力都要有边界，而且必须相互制约。十一学校的学术委员会全部是一线教师，在教师的职称评定、学科带头人的推荐、名师工作室的设立和验收等等这些学术工  作上，他们有最终决定权，校务会不得干预。只有在这样一种平衡的、权力分散的治理结构中。他们才会更加接地气，更加清楚在这个领域教师和学生的需求是什么，他们应该怎么决策，  而不需要受行政力量的影响。当决策放在信息获取最充分的层级进行时，这种决策就容易更加符合学生、教师的实际。
  2001年中国加入世贸组织，WTO明确提出教育是服务业，最初我们难以接受：那么崇高的职业怎么突然间就和修鞋的、跑堂的成一类人了呢？
  实际上一样又不完全一样，因为我们是赋予一个灵魂、一个生命以成长，崇高和高尚都没问题，但它一定是服务。如果我们没有这种服务的心态，就不可能使我们的治理结构越来越贴近学  生，如果我们不去关注学生的诉求，越改革就会离教育的本质越远。
  所以，我特别想强调的是，任何学校治理结构或管理机制的变革，如果不着眼于学生的成长，就不是真正的改革。
  成功的改革一定是顺应学生的天性
  接下来，我想说的是，怎么样提供一个可供学生选择的课程体系。高密四中在上世纪80年代末期扩大学校规模，盖了一栋3层的教学楼，高一新生扩大两个教学班，但是有半年的时间这两个  班没有语文教师。语文课有时候就是把学生带到图书馆读书。但我们没有想到的是，学期考试中，这两个班的语文成绩一点都不差，作文分数比其他班还要高。这让语文教师很尴尬：不知  道我们天天在教室里干什么。
  我到高密一中后，又遇到一件事：一个考上北京理工大学的学生，给他正在一中复读的同学写信介绍各个学科的复习方法，谈到语文的时候，这个毕业生说：“你可千万别上语文教师的当  ，语文教师在课上讲的那些东西没用。”这封信被班主任发现了，他回到办公室当着全体语文教师的面讲了这封信，我也在现场，发现好多教师很长时间没有说话，大家被刺痛了，他们不  得不承认学生讲的有一定道理。
  那个学期，我就让我正在上初一的儿子和正在上初四的内侄女，参加了高三语文期末考试。高三加上两个复读班的平均分是84.5分，而初一的孩子考了82分，初四的孩子考了85分。他们没  有的，是教师在课堂大量地讲授和训练；他们有的，是从小按照我制订的书目大量地阅读。
  通过这样一次考试的成绩对比，教师们基本上有点感觉了，我发现时机也成熟了，就在高一实行了语文教学的改革。当时语文课有6节，我们拿出两节课给教师完成教材内容，其余4节课让  学生到阅览室自主学习。
  那个时候，我正好在《中国教育大百科全书》看到了一个词条，叫“道尔顿实验室计划”，讲的是美国一个著名的教育实验，学生不上课，全部自修，但是要按照教师和学生签订的协议去  完成一个阶段一个阶段的学习任务。我借鉴这个思想，开始了改革。但是，这场改革问题丛生，因为大家没有操作方案、没有细化方案、更没有今天的课程标准和诊断方式。它的核心是签  定协议，而我们恰恰又没有认真对待这一点，觉得一个教师跟学生签学习协议有点滑稽。
  一项改革的核心要素是什么？确实需要我们去认清。在高密一中我做了3年多的校长，仅仅在语文学科试水。我认识到，单纯地改革一个学科，成功的可能性很小。
  1998年，我担任高密市教委主任，此前我一直在高中。我很担心自己因为不了解小学、初中的教育状况而做出错误决策。所以，这一年我到了一所初中，通过担任两个班的助理班主任的方  式，去了解更多的情况。我在这所学校提倡大量阅读，增加选修课。但这种做加法的改革增加了学生的负担，领导有积极性，教师学生反应不一。
  2002年，我在潍坊市教育局长的位子上，又到潍坊十中推行了走班上课，在初中物理和数学实施分层次教学。这项改革实行一年多后夭折。因为教师们不赞成，不愿意把自己的优秀学生交  到别人的层次里，而且，各种准备也不配套。另外，这种改革在内心深处隐藏着一个目标，仅仅是想提高这两个学科的成绩。事实说明仅仅以提高成绩为目标，眼里没有学生的改革，很难  成功。
  这些年我们在十一学校进行的育人模式改革，尽管还存在着若干问题，但是感觉已经走通了，看到了希望的亮光。我们在实践中深切地感受到，任何改革启动的时候肯定要靠教师，但是它  最终的成功必须靠顺应学生的天性。远离学生天性，你就会和教育规律对着干，你就会遇到若干阻力，而最终注定会失败。
  当我梳理可供学生选择的课程结构的时候，发现一个要素，就是必须在选择的过程中最终走向创造适合每一位学生的教育。十一学校的学科课程有近300个，即使如此，我们也感觉这种课程  体系仅仅达到了第一个目标：适合每一类学生。如何从这样一个目标走向新的目标：适合每一位学生？去年，我们修改了《十一学校行动纲要》里的办学目标，从过去的“创造适合学生的  教育”变成了“创造适合每一位学生的教育”。我们深深知道目前的课程模式做不到这一点，所以，十一学校启动了新的战略：云校战略。
  十一学校的这场改革走得很艰辛，但我们没有统一思想，而是通过行动纲要明确愿景。它描绘了有一天，当我们到达那个地方的时候是什么样的风景，我们会为这个国家、这个民族培养什  么样的学生？那个愿景是我们每一个终生从事教育的人的梦想。